1 引言

    我國服裝行業(yè)信息化歷程起步于20世紀80年代，經(jīng)過30年的發(fā)展，已初見成效。目前在服裝行業(yè)，服裝CAD軟件、財務軟件等軟件的應用比較普遍，而全面的信息化應用較少。對服裝行業(yè)來說，加快服裝行業(yè)信息化建設是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路，但是當前服裝行業(yè)信息化建設尚處于起步階段，據(jù)有關資料統(tǒng)計，整個服裝行業(yè)只有不到12％的企業(yè)初步實現(xiàn)了生產(chǎn)過程自動化，使用ERP的企業(yè)不足0.3％。

    當前，服裝行業(yè)僅在生產(chǎn)計劃管理方面較過去有較大改進，但在管理水平和計劃性管控方面還有待加強，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    1．1生產(chǎn)計劃與采購計劃嚴重脫節(jié)

    服裝行業(yè)在較短的生產(chǎn)周期內大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)模式,易出現(xiàn)原材料采購延期停工待料或者采購提前導致資金短缺等現(xiàn)象，表明服裝行業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購計劃存在嚴重脫節(jié)現(xiàn)象。

    1．2不能及時應對生產(chǎn)計劃改變

    服裝行業(yè)的產(chǎn)量與銷量會隨著供應商訂單量大幅變動，同時大量的供應量也會導致生產(chǎn)流程不斷改變，比如不能及時交貨，或者是運輸方式由船運改為空運等，這些突發(fā)的變動都會導致企業(yè)遭受嚴重的經(jīng)濟損失。

    1．3企業(yè)核心競爭力薄弱，銷售渠道單一

    現(xiàn)今服裝市場競爭激烈，經(jīng)銷商進貨時主要考慮品牌力度和銷售價格，服裝生產(chǎn)企業(yè)必須保證與經(jīng)銷商之間的信息交流順暢，提高供銷能力，避免出現(xiàn)產(chǎn)品積壓等現(xiàn)象。

2 服裝行業(yè)實施ERP難點分析

    服裝行業(yè)的實施ERP成功率較低，原因在于服裝行業(yè)自身的復雜性與多變性。

    2．1服裝企業(yè)管理基礎薄弱

    現(xiàn)在許多服裝企業(yè)的管理人員原本是技術人員，企業(yè)管理理念落后，管理基礎較為薄弱。組織架構不夠合理，權責不夠分明，員工素質普遍偏低，阻礙了服裝行業(yè)順利實施ERP。

    2．2對ERP實施認識不明確

    多條流水線的生產(chǎn)模式，復雜的制造工藝和大量的原材料數(shù)據(jù)對企業(yè)IT系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)管理提出很高的要求。同時ERP實施上線的周期較長與服裝行業(yè)短周期大批量的生產(chǎn)銷售方式產(chǎn)生了矛盾，這使得有些企業(yè)放棄了ERP實施。

    2．3過于高估實施效益

    很多企業(yè)投入大量的人力、物力實施ERP．但短期內無法得到回報，致使企業(yè)對于實施效果不滿意。

3 實施案例與效益分析

    A公司是一家中型的服裝輔料制造公司。該公司由于生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，不斷引進先進設備和技術。為了進一步提升管理水平，擴大市場占有率，提高企業(yè)競爭力．公司決定實施ERP項目。歷時2年多，工程于2012年7月順利完成驗收。

    下面是該企業(yè)在實施階段的各項關鍵因素和成功要點。

3．1項目準備階段

    (1)業(yè)務重組，規(guī)范組織架構。A公司過于關注產(chǎn)量與銷量，而忽視了最重要的管理架構，這也是阻礙該公司發(fā)展的原因之一。ERP實施顧問經(jīng)過前期的調研，通過業(yè)務重組，重新建立該企業(yè)各部門組織架構，使其符合ERP實施條件，并進行業(yè)務標準化探究。業(yè)務重組之后，各部門之間工作協(xié)調，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，服裝生產(chǎn)有序進行。

    (2)準確的服裝需求分析和產(chǎn)品質量保證。由于服裝行業(yè)擁有大量的業(yè)務數(shù)據(jù)，包括大量的供銷客戶。需合理調整供應商和經(jīng)銷商之間數(shù)據(jù)，避免出現(xiàn)供銷不分、貽誤商機等現(xiàn)象。做到準時發(fā)貨、準時提貨和及時結算。在生產(chǎn)過程中，嚴格監(jiān)控各個環(huán)節(jié)，使服裝質量大幅度提升。

    (3)做好人員與數(shù)據(jù)準備，創(chuàng)造實施條件。在ERP上線運行之前，我們首先要確定人員，要求做到合理分工，權責分明。由于服裝企業(yè)產(chǎn)品品種多、加工流程復雜，在生產(chǎn)過程中會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，因此必須做好產(chǎn)品、工藝、庫存等基礎數(shù)據(jù)的準備工作，為ERP實施提供堅實的基礎。

    (4)建立培訓機制。實施顧問必須是具備服裝行業(yè)知識和ERP知識的全面人才，要對ERP系統(tǒng)進行安裝調試，確保系統(tǒng)能在企業(yè)中順利運行。在提供ERP系統(tǒng)基本功能培訓的同時，必須結合服裝行業(yè)的特點和該公司的制造流程，不斷進行深入挖掘。

3．2業(yè)務藍圖階段

    (1)建立業(yè)務流程圖。在前一階段實施顧問已將整體的需求整理為文檔，現(xiàn)階段要對整個業(yè)務流程進行分析，提供最佳的流程業(yè)務經(jīng)驗。必須結合A公司自身的生產(chǎn)流程和產(chǎn)銷方式，重新組建業(yè)務流程，確定采購、生產(chǎn)、銷售、財務等方面的業(yè)務流程圖。

    (2)接口設計與基礎數(shù)據(jù)的導人。服裝企業(yè)的生產(chǎn)工藝復雜且產(chǎn)量較大，我們在生產(chǎn)的各個階段為保持各個環(huán)節(jié)能夠順利運行，需要對各個工藝接口進行設計，同時確保管理報表、流轉單據(jù)等數(shù)據(jù)的準確性與完整性。

3．3系統(tǒng)實現(xiàn)階段

    (1)落實業(yè)務流程應用。這一階段實施顧問必須嚴格按照培訓手冊，向項目小組成員傳授系統(tǒng)的應用和配置操作方法，同時，必須結合A公司的業(yè)務特色，與A公司業(yè)務專家達成共識。共同落實整體的業(yè)務流程，并將工作中心從實施顧問轉向項目組成員，提高A公司全體成員的信息化水平。

    (2)編寫指導說明書，制定驗收標準。在項目上線前。需建立工作說明和內容指引，確定各個環(huán)節(jié)工作內容和人員，指導說明書必須結合A公司的原料匹配和生產(chǎn)模式進行工作指引。為了有效管控A公司的實施效果，在系統(tǒng)交付之前，必須先建立驗收標準，確保系統(tǒng)順利上線。

    (3)系統(tǒng)測試檢驗。項目小組成員根據(jù)實施文檔對系統(tǒng)進行全面檢測，并及時總結和完善系統(tǒng)，為下一階段工作打好基礎。

3．4系統(tǒng)交付階段

    (1)項目驗收與項目推廣。把握A公司項目整體質量，確保服裝產(chǎn)量、質量、銷量，提出客戶持續(xù)應用建議，達到驗收標準。將A公司一期的試點項目推進至二期工程，進一步提升公司管理信息化水平，同時為服裝行業(yè)ERP實施建立規(guī)范性實施標準。

    (2)依據(jù)規(guī)范文檔和驗收標準進行項目管控。實施方法論是以各項文檔和驗收標準作為管控項目的基礎。在服裝企業(yè)實施ERP過程中，明確實施目標，確定項目組成員，共同制定驗收標準，明確雙方工作職責，結合實施經(jīng)驗和服裝行業(yè)特色進行項目管控。

4 結束語

    本文主要探討服裝行業(yè)ERP實施方法論，強調ERP實施必須以企業(yè)為主體，必須認真研究信息技術．注意員工的能力培養(yǎng)和企業(yè)管理運營。